富士康是如何炼成的：学习日企生存之道

关于富士康，类似“世界最大电子代工企业”的报道常见诸报端。笔者1988年在国际金属模具相关会议中结识了郭台铭会长，从那时算起已有20多年的交情。从大学研究工作退休后，笔者即赴富士康担任技术顾问，2000年由郭会长出资，在日本设立了产业技术开发公司Fine Tech。刚刚认识郭会长时，富士康还是一个位于台北郊外，只有200多员工的小工厂，如今已成长为在中国拥有120万员工，营业额超过9兆日元(约合人民币6000亿元)的超大型企业。整个过程中，笔者见证了一个超越现实的企业成长传说。简而言之，富士康就是一个庞大的“转包企业”，为保守客户的商业机密而不公开自身的业务范围。虽然会因此出现形形色色的不实传闻，但富士康并没有魔法，在我看来，只是专注于生产工艺的制造业企业中的其中之一。换言之，正是其对生产制造工艺的专注度，才使它得以发展壮大至今。发展不是魔法笔者主要从事制造业基础中的机械零件的加工技术开发研究。就笔者看来，在拥有此类生产工艺的制造企业中，富士康的确是超大规模的。富士康的主要业务是电子代工。当年IBM主板制造部门独立后，开始接受制造其他公司的订单，开创了电子代工的先河。1974年，郭台铭和其他数人创立了富士康，最开始以制造用于电器的树脂模具为主。此后，在台湾电脑配件制造业的成功趋势下，富士康也开始积极涉足连接器制造。除此以外，还响应中国的改革开放政策，迅速进入大陆市场。富士康(Foxconn)的名称即为“狐狸(Fox)”和“连接器(Connector)”的组合。借电脑连接器业务，富士康开始和康柏等个人电脑厂商合作，在主流台式个人电脑制造业崭露头角。中国工厂的规模也由此急速扩大，业务量达到了全世界台式电脑总量的四分之一。富士康以此为契机成功跻身电子代工新兴企业，随后如前文所述，其业务一路势如破竹，深入到电子通讯设备制造的方方面面。实际上，富士康的形象已经超越了一般的电子代工企业，而是在不断地探索改变。除制造业以外，其业务还涉及通信，物流等领域，未来发展方向越来越丰富，不可简单言之。零件材料内制化的苦心富士康已经确立中国台湾创立、中国大陆发展的电子代工业务形态，承包电子产品的最终组装业务。这是富士康独有的特色。富士康的工厂主要产品为机壳和基板的制造以及产品组装。除此之外，应客户的需求，也会承包中途组装的业务。基板制造以安装作业为中心，在过去只是组装业务的一部分，近来则开始涉及基板的自主制造。电子产品使用大量机械零件和通用零件。就富士康的规模而言，如能获得这类零部件的制造技术，即可在公司内部获得巨大的市场。因此，企业采取了自行生产零部件的方针，将利益最大化。对制造业企业而言，只要有一定的技术水准，就能扩展业务，制造出品种广泛的产品。富士康除了某些特殊电子零件和材料外，也在进行多种多样的零部件生产。举例来说，随着屏幕在电子产品中越来越重要，富士康顺势推出内部使用的液晶屏幕，也是理所当然的。富士康之所以能够进入非其传统的液晶屏领域，得益于液晶产业已在台湾扎根。在富士康新涉及的产品中，大部分都由当初的先进国家所独占，随后才将其生产迁移至台湾。在确保台湾人才的前提下，从台湾向大陆的技术转移并不困难。但反过来说，对于仅在日本等工业先进国家生产的零部件来说，由于其生产设备尚未流通，不要说掌握其技术，就连自行内制化都相当困难。在日本，大多数代工企业在接到一家大公司的订单后，一般不会再接受其竞争对手的业务。富士康则反其道而行之，采取了积极接受多家一流公司的订单的方针。要做到这一点，保持尖端技术水平是营业战略的前提。当然，竞争对手之间的产品制造将互相隔离，以保护商业机密。对客户来说，对富士康为竞争对手制造产品的行为也许会有不满，但在销售重点为软件技术和自主系统的无厂企业看来，这样的代工企业就算制造面再窄，在技术上也能确保与其竞争对手持平，倒是会有一定的安心感。不输他人的成本竞争力电子产品日渐普及化，和硬件竞争的日渐式微是分不开的。但在另一方面，专注于硬件工艺的日本制造业对此颇为抵触。因此，富士康的主要日本客户仅有国际化经营的索尼和任天堂而已。对于富士康来说，这种从多位竞争对手处接单生产的方针，有利于其维持最高的技术水准。另一个好处是，随着类似零部件的需求量增加，零部件采购成本，以及大规模购入生产设备的设备成本都会随之降低。除此以外，如果某家公司生产出了畅销产品，而导致其竞争对手产量低迷，工厂之间还可以灵活调配设备和工人。只要总体市场不出现大的动荡，对富士康的事业就不会有致命影响。在富士康的众多优势中，最突出的就是其控制制造成本的能力。在订单的竞争中，就凭借着比竞争对手更低成本的制造体制，而得到了大量顶级公司的订单。话虽如此，但作为中国的大企业，由于劳动环境和薪金都不能再比其他公司差。针对于此，富士康则在扩大规模的同时，将发展重点放在提高生产技术水准和完善管理体制上。当然，和任何国家的制造业一样，从事实际业务相关的人们都在为保证交货期和产品质量而日夜操劳。以树脂零件成型加工事业为基础，随着企业的发展，金属模具制造也成为了富士康的基础强项。在顾客的综合考量中，除了出类拔萃的成本竞争力外，还包括可大量供给的生产力，以及对生产变动的快速反应力等。和富士康在中国大设工厂相反，当今的世界顶级的电子企业为了节约高昂的人事开支，都趋向于外包产品的最终组装业务。这也进一步推动了富士康的规模扩张。由于组装过程的自动化和机械化相当困难，日本制造业为了削减成本，多数将组装过程移至发展中国家。制造业的“一站式购物”富士康和一般日企的不同之处，在于是否实行基于长远的零件彻底内制化。富士康利用自身在电子零部件制造方面的先天优势，在此领域贯彻使用机器进行基板的表面安装，完全专注于机械零件的内制化量产。正因如此，不只是冲压零件和注射成型树脂零件的生产规模称霸全球，金属模具成型工厂的规模也是世界第一。富士康正在向集必要的模具、材料、基板等全部自制的“一站式购物”方向发展。3C领域为 Computer (电脑)，Communication (通信) 以及 Consumer Electronics (消费电子)。富士康扩大生产规模的速度极快。举例来说，在笔记本电脑和手机中决定使用镁铸件之后，拥有数百台铸造机床的工厂仿佛一瞬间就拔地而起。支持其发展为世界最大生产规模的客户，从一般的制造销售企业到无厂企业，不一而足。富士康也因此发展出了按照客户的需要，承包从零件制造直到最终组装、检查、出货各阶段订单的体制。这种体制被称为“一站式购物”(垂直统合型)，对顾客来说极其便利。虽说是根据顾客的订单进行制造，对富士康来说，零件设计技术、与品质机能相关的知识和经验也是不可或缺的。实际上，通过接受大量订单，富士康已不是仅限于代工的OEM(贴牌生产)，能够包办从设计到生产全过程的ODM可能领域也在增加。不过，对于有自主新技术的产品，多数还是需要产品开发企业的指导，这也是理所当然的。欧美一流客户和日本设备在富士康的自我宣传中，一直强调其优势为 “欧美一流客户，中国大陆生产基地，中国台湾管理模式，日本生产设备”。虽然一部分机床、注射成型机和冲压机床实为中国台湾和中国大陆制造，但多数来自日本一流制造商。除印刷基板贴片机和冲孔机外，最近开始的液晶业务中，日本制造的生产设备也占了大半。这意味着富士康不只是日本许多生产设备制造商的最大客户，向日本制造商的电子零件采购量也是个庞大的数字。而且作为中心出口企业，其占全国出口总数6%的出口额(一说已超过6%)在中国维持着绝对优势。这个数字相当于全部日本企业出口中国的总额。虽然身为台企，和中国大陆关系微妙，但凭借其在中国创造的大量就业机会和赚取的大量外汇，富士康在大陆一直受到极度重视。基于生产规模，富士康的物流系统也十分庞大。由于几乎所有的工厂都被指定为保税工厂，在公司内部就能完成报关手续，物流系统则高度利用IT技术搭建，可追踪至消费地。机械零件的大量生产中离不开成型模具。因此，富士康在大量引进精密生产机械的同时，还打造高新IT技术，在公司内部大规模设立模具学校，对员工进行完整的系统培训。对于零件成型中的重点，富士康对模具制造有着非同一般的限制。出于技术保密的考虑，绝大多数用于零件生产的模具都禁止对外销售，因此对模具业界一般不会有太大的影响。但因其规模巨大，从事模具制造相关工作的人数据称已多达3万，这个数字已超过全日本模具制造从业者总数的三分之一。除此以外，每年新进入的2000~3000名新员工在公司内部的模具学校培训半年之后，也将成为新进入的从业人员。模具学校培养的从业人员也有可能成为有才能的一般机械技工。富士康的模具车间虽然分散在各个工厂，但多数都采用日本制造的最新高级精密设备。偌大的工厂中，机床并列数十米的情景相当壮观。在富士康的车间里，模具加工机正在向数控机床发展，模具生产系统和CAD／CAM／CAE都得到了全面有效地利用。随着欧美客户的产品设计逐渐3D化，多数工厂也实现了无纸化生产。富士康看来不仅仅是在规模上，且在生产技术上都已经超越了日本的模具工厂。切削智能手机机壳众所周知，富士康现在最大的客户是苹果公司。有看法认为这是因为苹果公司从富士康的艰苦时代就一直支持其发展，在最近，苹果公司公布的该公司引以为傲的金属机壳--Unibody的制造也大部分由富士康担当。极其注重设计和外观、追求独特的苹果公司最终找到的，是使用小型加工中心(MC)，利用立铣刀切削不锈钢和铝(Al)合金机壳部件的方法。苹果公司透露，最近上市的轻巧型智能手机“iPhone5”的铝合金机壳也基本采用的是这种制造方法，边缘部分采用了借助昂贵的金刚石工具进行精密切削形成镜面的精工制造方式。为一天生产数十万件的批量产品切削出全部机壳，在以往的常识来看是不可想象的事情。硬要采用这种设计的苹果公司的执着不禁令人感到讶异，但笔者同时也想对完成了这一重任的富士康的生产技术以及技术团队给予高度评价。当然，为了完成任务，富士康购置了数万台机床，其中大部分都是日本制造。正如在成形品制造上对主要手段--模具制造精益求精一样，富士康对机床使用的超硬立铣刀工具也尝试了内部制造，如今已经达到了巨大的生产规模。切削出自由曲面，最后通过研磨，创造出精美的面和高精度，这正是模具制造的写照。而且，如此大规模的生产，能够完成的除了富士康，全球恐怕再也找不出第二家。而富士康之所以能够做到这一点，将毕生精力投入到模具和制造业的该公司总经理徐牧基居功至伟。如果没有他，切削机壳或许就无法实现。从深圳搬往内陆谈到富士康，就不能不提深圳市郊外的巨型工厂。这种巨型工厂在深圳郊外的龙华和观澜有两家，龙华工厂规模尤其之大，甚至有世界最大工厂之称。两家工厂的占地面积约为231.5万平方米，100多栋厂房林立，最多的时候员工曾经多达40万。受最近人工费飙升的影响，富士康正在逐步把生产基地向内陆迁移，但深圳现在仍然拥有员工30万左右，是富士康的主力生产厂。包括内陆地区在内，富士康的工厂遍布中国国内的30多个地方。工厂的用地都是富士康看准未来发展的前景，事先在城市郊外购置的大片土地。富士康的业务部基本上是为客户和产品逐一设置，看起来就像是工厂分属各个业务部。工厂从深圳向内陆转移虽说流程复杂，但或许是因为每栋厂房的建设标准都留出了富裕，多数工厂已经安装了既有的生产设备，转移工作的开展频繁而且快速。但熟练技术人员的调配似乎存在难点。因此在未来，深圳工厂估计还将继续维持其重要尖端制造基地的地位。在向内陆工厂转移的过程中，生产规模正在扩大的业务的转移似乎进展顺利。而且，接收工厂用地的庞大着实惊人。每一座都像是日本常见的大型汽车工厂一样宽敞。再加上新工厂能够给内陆地区带来众多的就业岗位，听说地方政府也积极欢迎并伸出了援手。富士康从2003年开始经营液晶业务，其产品得到了大量电子产品显示装置的采用。富士康在台湾创办起步最晚的液晶企业--群创(Innolux)的时候，曾经设想过收购当时业绩低迷的日本液晶工厂，但最终还是选择了从台湾召集人才的做法。因为具备拥有客户资源的优势，群创发展顺利，最近还把台湾奇美(Chimei)招致麾下，成为了生产规模居世界第三的液晶企业。其实，在创办群创之后，富士康在液晶业务上依然与日企进行着合作。富士康自然希望借此机会，取得日本尖端的液晶技术。对于液晶这种日新月异的技术，企业必须要紧跟最前列的步伐，但现如今，富士康单独开发技术还比较困难。就这个意义而言，选择与夏普的合作和出资也是合情合理。反应速度惊人对于快速发展的大企业，负面消息是家常便饭。或许是因为来自台湾内部的嫉妒，富士康在过去甚至背上过掏空台湾的罪魁祸首的骂名。2010年上半年，深圳工厂接连上演员工跳楼自杀的悲剧，当时一些报道把原因归咎在恶劣的劳动条件上。其实在这些报道的背后，除了富士康打算向中国内陆转移之外，还有富士康与当地企业和当地政府对立的原因，该公司也因此品尝到了外资企业的悲哀。对此，富士康的郭台铭采取了关照全体员工的心理健康、设置跳楼防护网、工资翻番等对策。工资翻番当然也给周边地区的日资企业造成了重大影响。日后在内陆建设新工厂时，郭台铭也采取了与当地政府联手招聘员工等对策。或许是因为向内陆移转时相关工厂的建设速度过快，2011年5月，由于在制造铝合金机壳的抛光工序中对研磨粉的处理不够充分，一家工厂发生了粉尘爆炸事故。但之后应对措施的快速着实令人咋舌。那么大规模的工厂改造竟然在基本维持原产量的前提下于短期内完成，而且还实施了广泛利用机器人的大幅自动化。关于机器人，根据媒体的报道，郭台铭曾在2011年表示“将在数年内引进100万台机器人”，但笔者觉得，在短期内达成这个数量似乎有些困难。在笔者看来，虽说富士康不仅自己制造机器人，还在向外部大量购买。工厂内的机器人的确有所增加，但能够使用机器人的领域目前还仅限于生产加工领域，组装、检查领域在未来都很难实现大规模采用。这是笔者根据工业机器人发达国家日本的经验做出的判断。迄今为止，富士康的业务规模快速扩大，最近还拿下了苹果产品的大部分订单，在外人看来，该公司的业务发展极其顺利。然而，富士康如今面临着快速发展带来的诸多难题，在雷曼危机等危急时刻，生产也遭遇了与规模成正比的低迷。富士康不能回避的问题但就结果而言，富士康并没有受到像其他电子产品企业那样严重的打击。有人说这是外包生产的优势，也有人说这是因为快速做出应对的郭台铭具备罕见的经营才能。另一方面，郭台铭扩大业务的意欲愈发旺盛，最近甚至打算增加对陷入全球性低谷的液晶业务的投资。不过，在富士康的身上，笔者也发现了几个问题，不知这是不是该公司的弱点所在。首先就是郭台铭继承人的问题。富士康采用近似于客户业务部的体制，积极让能够独立的部门上市。具体的例子包括开发液晶的奇美电子(Chimei/Innolux)和开发手机的富士康国际控股(FIH)，这两家公司如今都属于低迷行业，经营并不算顺利。无论是业务部还是独立企业，如今的经营都在由创业者郭台铭亲自进行着指挥。而且，按照富士康的体制，一旦发生问题，就连微小的细节也要由郭台铭直接下达指示，业务发展到如此庞大的规模，就算能力和体力再胜于常人，凭郭台铭一己之力，估计早晚都会达到极限。这其实也是创业者创下丰功伟业的企业的通病，有看法说，即便是如今像超人一般的郭台铭，随着年龄的增加，健康问题和继承人问题总有一天会成为富士康的课题，这种说法其实不难理解。其次，生产技术机密能否得到保护，也是无法回避的问题。富士康在中国大陆是名副其实的最尖端高科技企业。在美国拥有的专利数量也能排进前十。生产的几乎都是世界一流企业的产品。看到在自己身边不断壮大的富士康，中国的企业家自然也想创办同样的业务，如今，他们都在虎视眈眈地等待机会。在未来，即使下面的格局成为现实，也无需大惊小怪。“不仅富士康的竞争对手与当地政府联手，作为该公司客户的发达国家企业为了降低价格，也采取分散采购的战略，支持新进企业的发展。然后，在客户的协助下，生产技术出现外流，中国资本的竞争对手将由此诞生”。或许是为了提防这种现象，最近富士康对信息管理变得极为严格，甚至禁止向公司外部发送邮件和携带个人电脑上班。在工厂里，生产设备去掉了制造商的铭牌，市售的生产设备名称似乎是重要的企业秘密，这或许也是上述对策中的一项。第三，通往全面ODM的道路并不平坦。恕笔者再说一次，富士康是从代工生产注射成形部件起家的公司，该公司自身的品牌仅限于连接器。既然是代工生产，产品策划、设计、试制、功能确认大多是客户的工作，就代工生产机械部件来说，富士康的主要工作是在拿到指定了材料的设计图纸后，按照要求进行生产。因此，富士康在制造方面拥有高超的技术和经验。而且对IT技术运用自如，甚至可以说在日本人引以为傲的“精巧”技术上也毫不逊色。人们往往以为只要精通加工技术，设计新产品的功夫自然了得，但现实并非如此。因为生产加工技术强大，富士康经常能够在争取订单上处于有利位置。但单纯依赖OEM的话，利润率只会越来越低，这样一来，我们也就可以理解富士康急于全面发展ODM的心情。但实际上，培养能够开展ODM的人才却相当困难。另一方面，随着客户要求水平的提高，不能像过去一样只需购买设备就能制造的例子也越来越多。解决这个问题与克服ODM的困难一样，都需要自身具备技术开发实力。在这一方面，人才培养同样必不可少，富士康必须要做好耗费大量时间和金钱的心理准备。新技术开发和新产品开发更是如此，单纯依靠过去的台湾人才不足以满足需要。因此，富士康虽然在台湾拥有研究开发机构，但要想像日企一样源源不断地拿出成果，还需要很长的一段时间。第四：人才管理难题亟待解决。富士康是中国台湾最大的企业，生产工厂虽然位于中国大陆，但工厂的管理职位起用的是台湾的优秀人才。而占绝大多数的工人都是中国大陆的农民工。如上所述，需要熟练工的模具部门会把招到的工人送往专业技术培训学校进行培训。而且还设置了教授高级技术和管理方法的员工进修所。不过，与进入中国大陆的日企一样，在工厂之中，不同身份的薪资之差相当悬殊。更何况台湾人与大陆人同文同种，差别看上去也似乎更加明显。虽说富士康是大企业，待遇好于周围的其他公司，但员工对差距心存不满也是人之常情。尤其是最近中国沿海地区的工资呈上涨趋势，在当地，优秀人才炙手可热，只要开出两倍以上的工资，人才就会跳槽。出于这个原因，中国名牌大学毕业生的稳定性相当差，为了今后的发展，确保和培养优秀人才将成为必不可少的手段。富士康的工人数量就是一个字“多”。虽说分散于多家工厂，但每家工厂的规模都十分庞大，员工超过10万的工厂也不止一家。因为多数工人都是年轻的农民工，所以工厂设置了单身宿舍。因为离职率高，每天聘用的人数都高达2000～3000人。这些工人形成了在计划生育政策下出生的单身年轻人的庞大集团，稳定地管理宿舍和生活起居的困难恐怕非同寻常。最近，由地方政府负责招聘和管理工人，由保安公司负责警卫的情况也开始出现。有报道称，因为不满日常生活，工厂里甚至出现了集团暴力纠纷。包括劳动者的权利意识、庞大的独身者集团、共同生活的居住环境、对外资企业的排斥在内，无法轻易消除这些不安因素是富士康面临的难点。而且，为防止泄露客户机密而实施的严格管理也是引发骚乱的原因，解决起来非常棘手。学习日本企业的生存之道对于富士康这种以制造为专业扩大业务范围的企业来说，日本估计是羡慕的对象。在这些企业看来，在日本，想要的高科技技术应有尽有，只要利用这些技术，就能实现无穷无尽的发展，但现实之中，日本的电子产品企业却持续低迷，走上了裁员之路。看到如此局面，这些企业恐怕一直都在干着急，在心中默念：“要是与我们合作，明明就可以渡过难关”。在今天，就算有日本人觉得可以效仿日本的某家汽车企业，借助外国资本重建经营也不足以为奇。富士康等台企希望与日企合作有其自身的理由。日本的制造技术的确出色，追赶起来并不轻松。如果日本不教，那就花费大量的时间和金钱，自己努力开发技术。但等到耗费时间和金钱开发出来的时候，技术就已经过时了。因此，富士康必须要培育出自身具备开发能力的技术人员，在培养出自己的人才之前，同样的叹息还将重演。过去的日本也曾有过同样的苦恼。战败后，在模仿欧美发达国家的过程中，日本迎来了高速成长期，经济突飞猛进。之后，技术上可以模仿的东西越来越少，要想赢得企业之间的竞争，只有提升自身技术一条道路可走。那段时期估计长达20年以上。其间，日本积累了技术开发的经验，培养出了大量的人才。在发展中国家，即便是优秀人才，在挑战新事物的时候，表现往往也显得稚嫩。日本人或许没有意识到，在没有模仿对象的时间里，日本人学到的本领与如今发展中国家的技术人员有着千差万别。在不知不觉之间，日企已经具备了在日常工作中开发新技术和新产品的经验。这不是像MOT(技术经营)一样可以通过讲座学会的知识。其实，我们几乎从没听说哪家韩国著名的电子和汽车企业创造出了革命性的新技术和新产品。总而言之，这应该是需要在每天的工作中亲自体会，凝聚成企业文化，由后辈代代继承的经验。在日本，这样的文化已经渗透到了中小企业。无论富士康的规模多么庞大、实力多么强大，培养这样的文化也需要漫长的时间。因此该公司才想到了与日企合作，构建双赢关系的近路。虽然日企不愿掏出看家技术的心情可以理解，但是，如果日企凭借一己之力已经无法实现更大的发展，在自身技术还没过保鲜期的时候，与海外企业合作应该也是不错的选择。留出余力进行新一轮技术开发或许是日本制造产业的一条出路。累到趴下为止在多重困境下，日本制造业希望向海外生产求出路的想法完全可以理解。幸运的是，在今后很长一段时间内，地缘相近的东亚都将是带动世界经济发展的车头。在东亚各国中，最重要的国家中国是日本最大的贸易对象，但同时也是一个棘手的对象。富士康在中国大陆的地位相当重要，今后估计还将继续扎根在中国大陆发展。中国台湾对日本极其亲近。考虑到日企的未来，与台企富士康建立良好的关系或许也是一个选择。我们看到了过去欧美先进工业国家制造业衰败的过程。看着飞速发展的富士康，笔者虽然觉得技术开发实力的差距不会轻易缩小，但也切身感受到既有制造技术正遭遇着急速追击。笔者担心在不远的将来，日本的制造业将衰败到无人问津的程度。我们要想维持现在富裕的生活，日本的制造业就必须永远站在世界的顶峰。为此，企业首先要拼尽全力提高收益，而对于增加收益，相关的国家大方针必不可少。如今的日本政治究竟能有多大的指望呢？每当谈起富士康的时候，对于日本制造业严峻现状的担忧都不禁浮上笔者心头。