2008年，招商银行管理层在国内银行业率先做出重要决定：在招行内部全面推广六西格玛方法，以提升招行的运营效率、流程质量和客户满意度，进一步扩大招行的市场份额，降低成本，提升利润空间。一年时间过去了，招商银行开展的几乎所有六西格玛改善项目都取得了明显的成效，改善绩效得到管理层的高度认同。招行为此专门成立了一个流程改善部门，以加强流程改善在运营优化过程中的地位，进一步拓展六西格玛在各部门、各地区、各业务领域的影响力。
考虑到招商银行历来是国内银行在IT建设和管理创新方面的先行者和排头兵，笔者仔细分析了招行六西格玛项目成功的各种要素，力图为国内金融领域的成本降低、利润提升提供一些方法论方面的有用价值。
六西格玛是一种“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略”，其本质的一个重要方面就是以统计方法为核心的量化分析和决策手段。六西格玛创始人之一Mikel Harry认为，六西格玛从80年代初诞生到今天，已经经历了3个重要的阶段，分别为缺陷降低、成本优化和价值提升。随着近20多年来六西格玛应用领域的不断扩展，六西格玛已经从早先的缺陷降低工具逐渐演变成为企业运营管理的各个方面提供价值提升的管理手段。
银行作为企业和个人服务领域最典型的服务提供方，其运营的各个方面都与业务流程息息相关。银监会几年前就提出“流程银行”概念，要求国内银行业的服务提供要高度流程化、标准化。可以说，流程就是银行的大动脉。一切价值、创新、服务都需要依靠业务流程从银行流向消费者和企业。而业务流程的改善和优化，在国外早已是银行业的关键工作。多年持续改善的结果，将是非常高速的响应、良好的客户满意度、很低的交付和服务成本。以投诉处理为例，我国银监会规定任何在国内开业的银行必须在12个工作日内解决客户投诉所涉及的业务问题。而国外大银行的客户投诉解决时间标准有的已经达到1个工作日之内！
同样的“血管”，为什么运输能力有如此大的差别呢？12倍的差距，折射出国内外银行在流程运营能力上的差距。
招商银行可以说是对业务流程改进最敏感的国内银行之一。招商银行多年前就以良好的服务和灵活的业务吸引了大批个人客户。六西格玛在招行的应用，首先就是为了加快客户响应，进一步提升客户满意度，在巩固市场份额的基础上进一步扩大市场份额，提升招行在个人银行、信用卡、网上银行等关键业务领域的领先地位，并进一步改善对公银行的业务流程效率和质量。
分析招商银行六西格玛实施的成功经验，至少有两个方面值得借鉴：
一．增强和利用样板项目的示范效应
六西格玛改进的关键内容是DMAIC方法论，也就是定义、测量、分析、改进和控制。 具体的DMAIC过程并不困难，困难的是在招行的业务范围内如何让各个层次的员工和经理们更轻松地接受新的思想和方法，并且改变原有的拍脑袋模式，把量化思维和手段完全无缝的变成日常行为和习惯。招行充分利用了成功六西格玛项目的示范作用，将这些项目及其实施情况总结成实施经验，供更多的人员学习和借鉴，这样既起到了在潜移默化中改变员工思路和行为的作用，也大大增强了银行上下继续更广泛地开展六西格玛的信心，可谓“润物细无声”。
定义阶段是一个六西格玛项目成功的关键之一。因为项目的范围、目标、对象、人员等定义质量的高低，将直接影响到项目收益的可测量性和可达性、项目实施的可行性等关键内容。招行在六西格玛项目的定义中，严格按照项目定义的SMART原则，利用专业六西格玛软件对包括客户投诉的及时响应流程，网上银行的业务申请周期等进行了细致的量化分析，在此基础上确定项目的范围、改善对象和目标。
在测量方面，招行多年来在IT层面的投入展现出了巨大的优势。大部分六西格玛项目需要的数据都能很高效地获得，针对业务部门的数据需求可以随时在可行的范围内调整业务系统，增加数据采集点，这为六西格玛项目顺利实施打下了坚实的基础。
分析阶段是六西格玛项目过程中对统计知识、分析工具要求最高的阶段。有些公司推进六西格玛，早期取得了一些进步，后来就和其他一些管理三字经一样无疾而终，往往就是因为无法跨越业务数据的分析门槛。分析阶段就是要通过专业的统计分析方法，抓到对关键改善指标Y有重要影响的因素X，以及尽力定量地确立他们的相互影响模式。对六西格玛推广者而言，这个阶段需要解决的主要问题是如何让统计基础并不太好的项目人员用好用对统计方法，缩短他们的学习时间，让他们有更多的时间解决业务问题，而不是学习统计知识。行业经验表明，这时候就需要借助专业的六西格玛分析软件了，而且软件的操作简便性，图形化、傻瓜化效果越优越好。
招行这方面没有走太多的弯路，尤其在六西格玛软件选择方面，招行IT部门和六西格玛领导小组的的思路非常清晰且有前瞻性。他们认为：知道如何使用分析工具就足够了，不必要求员工深入了解工具背后的原理！而目前国内六西格玛业界普遍存在的典型误区，就是实施六西格玛，一定要从统计理